4-2-1. فاز اول-بنیان گزاری26
4-2-2. فاز تشخیص- تعیین وضعیت جاری و مشکلات سازمان28
•هدف از مصاحبه31
•نحوه تهیه پرسشنامه جهت استفاده در مصاحبه31
•نحوه مصاحبه31
•متن پرسشنامه32
•نتایج مصاحبه33
•مشکلات موجود در بخشهای مختلف سازمان33
•نحوه امتیاز دهی به تمرینهای خاص CM37
•اولویت‌بندی فرآیندهای سازمان38
•اولویت‌بندی بهبود فرآیندهای اداره ثبت اسناد با استفاده از روش‌ AHP (بر اساس روابط سلسله‌مراتبی)39
•تحلیل نتایج حاصل از انجام اولویت‌‌بندی به روش‌ AHP52
4-2-3 فاز استقرار52
•تهیه پاسخ استعلام املاک جاری52
•ارزیابی جریان‌کاری پیشنهادی بر اساس پرسشنامه استاندارد60
•نتایج ارزیابی62
5. نتیجه گیری و خلاصه64

فهرست جداول
عنوان صفحه
جدول 2-1.نواحی فرآیندی CMMI در رویکردهای پیوسته و گام به گام 9
جدول 4-1.مشکلات جاری سازمان 33
جدول 4-2.نتیجه ارزیابی وضعیت فعلی سازمان در ناحیه CM توسط تیم ارزیاب 37
جدول 4-3.جزئیات مربوط به معیارها و فرآیندها در سلسله مراتب نمایش داده شده در شکل 4-1 40
جدول 4-4.مقیاس 9 درجه ای لیکرت مورد استفاده در پرشسنامه خبره AHP جهت جمع آوری نظرات متخصصین 41
جدول 4-5.جدول مقایسات زوجی (به همراه داده‌های نمونه) جهت اولویت‌بندی معیارها 42
جدول 4-6.جداول مقایسات زوجی (به همراه داده‌های نمونه) مربوط به اولویت‌بندی فرآیندها 44
جدول 4-7.نتایج مربوط به محاسبه وزن معیارها بر اساس جدول کامل مقایسات زوجی 46
جدول 4-8.نتایج مربوط به محاسبه وزن و اولویت نسبی فرآیندهای اداره ثبت اسناد 47
جدول 4-9.مجموعه آیتم‌های پیکربندی شناسایی شده در تمرین ‘شناسایی آیتم‌های پیکربندی’ 55
فهرست شکل‌ها
عنوان صفحه
شکل 2-1.سه بعد حیاتی برای ارتقای سازمان7
شکل 2-2.سطوح بلوغ در رویکرد گام به گام از مدل CMMI8
شکل 2-3.نواحی فرآیندی در شیوه‌های نمایشی پیوسته و مرحله‌ای12
شکل 2-4.فازهای مدل IDEAL17
شکل 4-1.ساختار سلسله مراتبی AHP مربوط به مسئله اولویت‌بندی بهبود فرآیندها اداره ثبت اسناد40
شکل 4-2.سلسله مراتب اولویت‌بندی بهبود فرآیندهای سازمان49
شکل 4-3.وزن و تاثیر نسبی معیارهای اولویت‌بندی فرایندها50
شکل 4-4.وزن و اولویت نسبی بهبود فرآیندهای اداره ثبت اسناد50
شکل 4-5.ورود داده‌‌های پرسشنامه‌ها51
شکل 4-6.ورود مستقیم داده‌ها51
شکل 4-7.نتایج اولویت‌بندی به روش AHP52
شکل 4-8.جریان‌کاری فرآیند پاسخ استعلام املاک53
شکل 1-
جدول 1-
فصل اول
(1-1)
1. مقدمه
1-1. شرح مسئله
یک روش مدیریت پیکربندی (CM1) هوشمند به سازمانها اجازه می دهند تا منابع IT2خود را در حد ماکزیمم سودمندتر و قابل اطمینان تر سازند. توسعه دهندگان هر برنامه نیاز به توجه ویژه حدودا 60 درصد تاثیرات سرویس، به سبب مشکلات پیکربندی می باشند. بسیاری از آیتم‌ها در طول یک دوره حیات محصول یا سرویس تغییر می کنند و حفظ دنباله این تغییرات مهم هستند. مباحث مربوط به CM ضعیف، شامل شکست‌های مربوط به سیسستم، شکست سرویسهای کلیدی، کارایی ضعیف و کاهش بهره وری بوده و نتیجتا باعث تاثیر جدی در تجارت می شود.[1]
هدف اصلی مدیریت تغییرات، حذف تمام تغییرات محصول نیست ولی کمک به حداقل کردن تاثیرات منفی از تغییرات ضروری بوده و از تغییرات غیر ضروری اجتناب می کند.[2]
از نمای مدیریت پروژه3، CM یک فعالیت مدیریتی است که تعریف یک محصول، سیستم یا فرآیند را در طول تعریف کل چرخه حیات، مدیریت می کند. CM به متخصصان پروژه کمک می کند تا تضمین کنند محصولات و سیستم‌ها، نیازمندی‌های فیزیکی و عملیاتی تعریف شده خود را برآورده می کنند و هر تغییری روی نیازمندی‌هایشان به سختی کنترل شده، به دقت شناسایی شده و به ثبت می رسند. با انگیزه‌هایی در کاهش زمان توسعه محصول، حداقل سازی هزینه در طول حیات و افزایش کلی کیفیت محصول، CM یک بخش ضروری از استراتژی تحویل محصول می باشد. CM اولین بار بصورت رسمی توسط دپارتمان دفاع آمریکا در دهه 1950، بدلیل فقدان یکریختی و ناسازگاری داده‌ها و مباحث کنترل تغییرات در مسابقه ای برای پرتاب موشک انداز آغاز شد. سازمان استانداردسازی بین المللی اولین راهنما را در CM به شکل ISO-10007 در سال 1994 شامل cm در نیازمندی بر اساس استانداردهای هوافضا مثل AS-9100، تعریف نمود. CM یکی از مهمترین نواحی فرآیندی در مدل‌های بلوغ فرآیند توسعه داده شده توسط مهندسی نرم افزار می باشد.CM یک فعالیت Through Life است که چرخه حیات پروژه را مدام گسترش می دهد. جهت برقراری و حفظ یکپارچگی سیستم/محصول سرتاسر چرخه حیات، CM یک فعالیت تکراری و مداوم است [3]
سازمان ثبت اسناد شامل فرآیندهای متعدد خدماتی جهت ایجاد، تغییر، استعلام در مورد انواع اسناد مالکیت است. بنابراین حفاظت از اسناد مالکیت و کنترل دسترسی به اطلاعات آن‌ها یکی از اهداف اساسی سازمان است. از طرف دیگر، این سازمان در تعامل مستقیم با قوه قضایه، دفاتر ثبت اسناد رسمی، سایر سازمان‌ها و ادارات دولتی و خصوصی، همچنین ارباب رجوع، به ارائه خدمات می پردازد، از اینرو نیازمند بکارگیری فرآیندها و روال‌های با کیفیت جهت مواجه با تبادل گسترده اطلاعات می باشد. از جمله اهداف کیفیت در این سازمان می توان به سرعت بالا، هزینه کمتر، قابلیت دسترسی بالا، دقت در ثبت و نگهداری اسناد و اطلاعات، سهولت استفاده از خدمات و رضایت ارباب رجوع اشاره کرد. دستیابی به اهداف فوق الذکر مستلزم تعریف و بکارگیری صحیح فرآیندهای مدیریت پیکربندی در سازمان است. فرآیندهای مدیریت پیکربندی به عنوان یکی از نواحی فرآیندی در اکثر مدل‌ها و استاندارهای بهبود فرآیند همچون CMMI 4[4]، PMBOK 5، ITIL مطرح است. این ناحیه تعریف و اجرای صحیح فرآیندهای سازمان در سایر نواحی (مثلا نواحی مدیریت نیازمندی‌ها، طرح ریزی پروژه یا تضمین کیفیت فرآیند و محصول) را تضمین کرده، لذا از اهمیت بالایی برخوردار است. با این وجود ملزومات و رهنمون‌های ارائه شده در این مدل‌ها، بصورت کلی بیان شده و به عبارت دیگر فاقد جزئیات و نحوه ‌پیاده‌سازی در سازمان‌های مختلف است. بنابراین ابتدا باید هریک از این مدل‌ها را بر اساس اهداف، نیازها و شرایط سازمان بومی‌سازی کرد تا قابل ‌پیاده‌سازی شوند[5]. اما فرآیند بومی‌سازی نیازمند وجود تخصص در زمینه کاری سازمان و مدل مورد استفاده برای بهبود فرآیند، برنامه ریزی مناسب و تخصیص منابع موردنیاز است، در غیر اینصورت با خطر شکست مواجه خواهد بود [6]. در این راستا اولویت‌بندی بهبود فرآیندها می تواند نقش بسزایی در آغاز و هدایت بهبود فرآیند بر اساس نیازها و منابع موجود بویژه در سازمان‌های کوچک و متوسط (SME6) داشته باشد.
چالش‌ها و موانعی که در بومی‌سازی مدیریت پیکربندی وجود دارد، بسیار بوده و به همین دلیل نیاز است تا آنها را جهت ارائه طرح بهتر مدیریت پیکربندی شناسایی کرده و برای آنها راه حل‌هایی با توجه به مدل مورد استفاده بیابیم. چالش‌ها از قبیل این موارد می باشد: فقدان پشتیبانی مدیریت ارشد سازمان، هزینه‌های بالا نسبت به مزایای CM، فقدان آموزش کافی در ناحیه CM برای پرسنل سازمان، فقدان طرح جاری CM و ضعف در تعریف نیازمندی‌های CM[3]
لازم به ذکر است که بصورت کلی هدف اصلی برنامه بهبود فرآیند، اصلاح جریان کاری فرآیندها در سطح سازمان است که این امر می تواند با استفاده از ابزارهای مناسب مورد پشتیبانی قرار گیرند[7].
1-2. انگیزه تحقیق
بومی‌سازی صحیح CM در سازمان ثبت اسناد شامل تاثیرات مثبت و کارای زیر می باشد:
اول اینکه، محافظت از داده‌ها و منابع دیگر، بطوریکه محصولات همیشه برای مشتری در دسترس بوده و یا در زمان شکست، بصورت خیلی سریع قابل بازگشت باشند. مواردی که بهمراه بازبینی آنها برای سازمان دارای اهمیت بوده و لذا نباید از بین بروند و باید همیشه در دسترس باشند شامل نقشه ملک، مشخصات مالک، مشخصات ملک، میزان مالکیت افراد، گزارش‌های تهیه شده پس از بازدید از ملک، می باشند.
دوم، پایش و کنترل روال‌ها و فرآیندهای سازمان که خود منجر به دو مزیت در سازمان ثبت اسناد می شود: تعریف روالها و فرآیندهای سازمان بصورت درست و کامل، که باعث به حداقل رسیدن تداخل در کار پرسنل می شود و اینکه پرسنل روال‌ها را دنبال می‌کنند و تهیه راه آسان جهت دنبال‌کردن روال‌ها می باشد.
سوم، ارزش نهادن به کار ارباب رجوع می باشد بطوریکه نیاز آن در کمترین زمان و هزینه ممکن، برآورده می شود.
چهارم اینکه، ارائه خدمات بصورت مطمئن و قابل اعتماد است و تولید سند دارای عیب‌های اساسی از این قبیل نیست: تعارض با زمین‌های مجاور، مشخصات اشتباه ملک، مشخصات اشتباه مالک.
پنجم، تولید محصولات با کیفیت بالا می باشد بطوریکه قابلیت وفق پذیری بالا داشته باشد برای مثال ساده‌تر شدن تفکیک ملک و قابلیت نگه‌داری بالا بدین معناست که در صورت بروز خطا مشکل سریعتر حل شود.
ششم، باعث مصرف درست از منابع بخصوص منابع انسانی شده که نتیجتا باعث حداقل‌سازی تلاش پرسنل می شود.
اولویت‌بندی SPI در ناحیه CM دارای نتایج زیر است: مشاهده سریعتر نتایج SPI7، سرمایه‌گذاری جهت رفع مسائل اصلی( مهمترین موارد) و همچنین دستیابی به نتایج بیشتر در زمان و هزینه مشخص می باشد.[8]
چالشها و موانعی که در بومی‌سازی مدیریت پیکربندی در این سازمان باید یافت می شد از قبیل موارد ذیل بوده که در فازهای مختلف مدل انتخابی برای آنها راهکارهایی نیز ارائه گردیده است. فقدان پشتیبانی مدیریت ارشد سازمان، هزینه‌های بالا نسبت به مزایای CM، فقدان آموزش کافی در ناحیه CM برای پرسنل سازمان، فقدان طرح جاری CM و ضعف در تعریف نیازمندی‌های CM[3]
شکل 2-
جدول 2-
فصل دوم
2. تعاریف پایه
2-1. بهبود فرآیند
بهبود فرایند نرم افزار، مجموعه‌ای مدون از فعالیت‌ها جهت ارتقای عملکرد و سطح بلوغ فرآیندهای سازمانی که نتیجتا منجر به بهبود کیفیت محصولات و خدمات می شود.بهبود فرآیندها، تجربه‌ای پیچیده و هزینه‌بر است که بدون داشتن آمادگی قبلی امکان‌پذیر نخواهد بود. بنابراین ‌پیاده‌سازی درست هر گونه تغییر و بهبود در فرآیندهای سازمان مسئولیت بزرگی است. جهت ‌پیاده‌سازی طرح بهبود فرآیند، شرکت‌ها باید نحوه انجام آن را نیز مورد توجه قرار دهند. این امر در مورد سازمان‌های با اندازه کوچک یا متوسط (SME8)، که نیازمند بازگشت سرمایه سریع هستند، مهمتر خواهد بود. هیچ شرکتی، فارغ از اندازه آن، بدون اطمینان از این که منابع درنظر گرفته شده حداکثر ارزش را بر می‌گردانند، مایل به انجام یک پروژه نمی‌باشد. [9]
امروزهدر راستای کمک به بهبود شیوه کسب‌وکار سازمان‌های تولید کننده نرم‌افزار، مدل‌های بلوغ، استانداردها و راهکارهای مختلفیتوسط جوامع تحقیقاتی و صنعتی ارائه شده‌ است. در این زمینه مدل یکپارچه بلوغ/توانمندی (CMMI) توسط دانشگاه کارنگی ملون (Carnegie Mellon) معرفی شده است که حاصل یکپارچه‌سازی تجربیات پیاده‌سازی مدل‌های بلوغ/ توانمندی (CMM) مختلف در جوامع صنعتی می‌باشد. مدل CMMI متشکل از بهروش‌هایی است که کل فعالیت‌های مربوط به تولید محصولات و سرویس‌ها را در سطح سازمان مورد توجه قرار می‌دهد [4].
“تیم مشاوره پیاده سازی CMMI دانشگاه شیراز” مجموعه‌ای متشکل از هیئت علمی، فارغ التحصیلان و دانشجویان دانشگاه شیراز است که دارای سوابق قبلی در زمینه بررسی معماری‌های سازمانی و انجام پژوهش‌ها و پروژه‌های حاکمیت فنآوری اطلاعات در برخی شرکت‌های خصوصی و ادارات دولتی ایران می‌باشد. این تیم پس از انجام مطالعات تخصصی در زمینه مدل‌های بهبود کیفیت و ارتقای فرآیندهای نرم‌افزاری، اکنون در نقش مشاوره جهت بومی‌سازی تمرین‌های مدیریت پیکربندی در سازمان ثبت اسناد می باشد.
بررسی موارد موفق بهره‌گیری از مدل CMMI و نتایج حاصله در سطح شرکت‌های بین المللی، نشان دهنده توانمندی این چهارچوب در حل مشکلات و تحقق اهداف مشابه در سازمان‌هایی با ساختار و صنایع متنوع است که مهمترین موارد از بررسی‌های انجام شده دراین زمینه به شرح زیر می‌باشند:
طی 12 مورد مطالعاتی در سال2003، محورهای اصلی عملکردی شامل هزینه، زمانبندی، کیفیت، رضایت مشتری و بازگشت سرمایه مورد بررسی قرار گرفتند که نتایج حاصل بصورت مشروح در بخش 3 بیان شده است [10].
موسسه‌ی مهندسی نرم‌افزار (SEI9)، گزارشی را در سال 2006 منتشر کرد که در طی آن بیش از 30 سازمان مورد بررسی قرار گرفته‌اند [11]. نتایج حاصل از این بررسی‌ها در شش محور عملکردی (هزینه، زمانبندی،بهره‌وری، رضایت مشتری، کیفیت و بازگشت سرمایه) به تفکیک در قسمت 3 همین بخش ذکر شده است.
در سال 2010 نیز موسسه مهندسی نرم‌افزار، تحقیقات حاصل از ارتقاء توانمندی پس از استفاده از مدل CMMI در برخی شرکت از جمله نورتروپ گرومان ، لاکهید مارتین ، ریتون ، هریس ، و … را منتشر کرد.
شکل 2-1. سه بعد حیاتی برای ارتقای سازمان
2-2. معرفی مدل یکپارچه توانمندی/ بلوغ (CMMI)
موسسه‌یSEI ‌، طی تحقیقات خود برای کمک به سازمان‌ها و شرکت‌هادر راستای تولید و نگهداشت محصولات و سرویس‌های با کیفیت، ابعاد متعددی را بر شمرده است که یک سازمان با تمرکز بر آن‌ها می‌تواندشیوه کسب و کار خود را بهبود بخشد. شکل 1 سه بعد حیاتی را نشان می‌دهدکه سازمان‌ها عموما بر ارتقای آن‌ها تمرکز دارند: نیروی انسانی، روال‌ها و روش‌ها، ابزارها و تجهیزات. در این میان “فرآیندهای سازمان” محوری است که همه‌ی این ابعاد را به هم پیوند می‌دهد (شکل 2-1)[4].
البته این امر به معنی نادیده گرفتن افراد و تکنولوژی‌های سازمان نیست، اما امروزه تکنولوژی با سرعت غیر قابل تصوری در حال تغییربوده و به طور مشابه، افراد نیز معمولا در طول تجربه‌ی کاری خود برای شرکت‌های بسیاری کار می‌کنند. بنابراین تمرکز بر فرآیندهای سازمان، زیرساخت لازم جهت رویارویی با جهانی مملو از تغییر و نیز حداکثرسازی بهره‌وری افراد و بکارگیری تکنولوژی برای رقابت با دیگر سازمان‌ها را فراهم می‌آورد. فرآیندها به نیروی انسانی سازمان کمک می‌کنند تا هوشمندانه‌تر (نه لزوما سخت‌تر) و با سازگاری بیشتری عمل کرده و اهداف کسب و کار را دنبال کنند. امروزه اهمیت فرآیندهای با کیفیت در بسیاری از سازمان‌های فعال در صنایع تولیدی و سرویس‌دهی با وضوح بیشتری درک شده است[4].
در ادامه این قسمت و قبل از معرفی مدل CMMI، نحوه شکل‌گیری آن بر اساس مدل‌های پایه اجمالا مرور می‌شود. موسسهSEI با اعتقاد به این اصل مدیریت فرآیند که کیفیت سیستم یا محصول تولید شده عمدتا از کیفیت فرآیندهای مورد استفاده جهت توسعه و نگهداری آن ‌تاثیر می‌پذیرد، در ابتدا مدل‌هایی تحت عنوانCMMراتعریف کرد که هریک ازآن‌ها یک مسیرتکاملی جهت آغاز روند بهبود، از فرآیندهای تک منظوره و نابالغ به سمت فرآیندهای منظم و بالغ را دریک یا بیش از یک زمینه توصیف می‌کردند. پس از بکارگیری مدل‌های CMMدر صنایع مختلف در سراسر جهان و جمع‌آوری بازخوردهای حاصل از پیاده‌سازی بهروش‌ها، پروژه یکپارچه‌سازی به منظور حل مشکلات ناشی از بکارگیری مدل‌های متعدد CMM شکل گرفت. بدین ترتیب اولین نسخه از مدل یکپارچه موردنظر تحت عنوان CMMI-DEV 1.02(بصورت ساده،CMMI) تهیه ‌شده و اکنون CMMI 1.3 آخرین نسخه تکامل یافته از این مدل یکپارچه است که در سال 2010 توسط موسسه SEI به جوامع علمی و صنعتی ارائه شده است. CMMI مدل مرجعی ا ست که فعالیت‌های مربوط به تولید محصولات وخدمات را پوشش می‌دهد. امروزه سازمان‌های فعال در صنایع بسیاری نظیر هوافضا، بانکداری، سخت‌افزار و نرم‌افزارکامپیوتر، صنایع دفاعی و خودروسازی، ازمدل CMMI استفاده می‌کنند [12].
شکل 2-2. سطوح بلوغ در رویکرد گام به گام از مدل CMMI
جدول 2-1. نواحی فرآیندی CMMI در رویکردهای پیوسته و گام به گام
مدل CMMI از 22 ناحیه فرآیندی به علاوه اهداف و تمرین‌های عمومی تشکیل شده است. در هریک از این نواحی فرآیندی مجموعه‌ای از اهداف خاص (SG10) مطرح شده و برای تحقق هریک از این اهداف نیز مجموعه‌ای از تمرین‌های خاص (SP11) بیان شده است. در رویکرد پیوسته از مدل CMMI، این نواحی فرآیندی در بخش‌های مهندسی، پشتیبانی، مدیریت پروژه، مدیریت فرآیند دسته بندی شده‌اند و بهبود توانمندی سازمان را می‌توان در هریک از این زمینه‌ها دنبال کرد. اما در رویکرد گام به گام، نواحی فرآیندی در پنج سطح مرتب دسته‌بندی شده‌اند که سازمان را در مسیر ارتقای بلوغ هدایت می‌کند. شکل 2-2 عنوان هریک از سطوح بلوغ را به همراه ویژگی‌های اصلی آن‌ها نمایش می‌دهد. همچنین عنوان و مخفف هر یک از نواحی فرآیندی CMMI به همراه سطح بلوغ (رویکرد گام به گام) و بخش فرآیندی مربوطه (رویکرد پیوسته) نیز در جدول 2-1 نمایش داده شده است.
2-2-1. نواحی فرآیندی در شیوه‌های نمایشی پیوسته و مرحله‌ای
شیوه‌ی نمایشی پیوسته سازمان را قادر می‌سازد تا جهت بهبود فرآیند، نواحی فرآیندی را متناسب با اهداف کسب‌وکار خود انتخاب کرده و تلاش‌های خود را در همان نواحی متمرکز سازد. با اینکه به دلیل وجود برخی وابستگی‌ها، سازمان دارای محدودیت‌هایی در انتخاب نواحی فرآیندی می‌باشد، اما در کل سازمان در مورد انتخاب این نواحی دارای اختیار می‌باشد.
به منظور پشتیبانی از سازمان‌هایی که از شیوه‌ی نمایشی پیوسته استفاده می‌کنند، نواحی فرآیندی در چهار دسته سازماندهی شده‌اند: مدیریت فرآیند، مدیریت پروژه، مهندسی، و پشتیبانی. این دسته‌بندی برخی از روابط کلیدی موجود میان نواحی فرآیندی را مورد تاکید قرار می‌دهد.
نحوه‌ی انتخاب ترکیبی از نواحی فرآیندی و سطوح قابلیت معمولا توسط یک “نمودار هدف” توصیف شده‌ است. یک نمودار هدف همه‌ی نواحی فرآیندی و سطح قابلیت مربوط به هریک از‌ آن‌ها را تعریف می‌کند. در این نمودار اهداف و روش‌هایی را موردنظارت قرار می‌دهد که سازمان جهت هدایت تلاش‌های بهبود فرآیند خود در نظر گرفته است.
در بعضی از موارد به شیوه‌ای غیر رسمی از دسته‌بندی نواحی فرآیندی اشاره می‌شود: نواحی فرآیندی مربوط به بلوغ سطح بالا. نواحی فرآیندی بلوغ سطح بالا شامل این چهار مورد می‌باشند: کارایی فرآیند در سطح سازمان، مدیریت پروژه بصورت کمی، مدیریت کارایی سازمان، تحلیل وتشخیص بصورت علت و معلولی. این نواحی فرآیندی بر بهبود کارایی فرآیندهای پیاده‌سازی شده‌ای متمرکز می‌باشند که به اهداف کسب‌وکار سازمان نزدیکتر هستند.
بعد از انتخاب نواحی فرآیندی، می‌باید میزان بلوغ یافتن هریک از آن‌ها را نیز مشخص کنید (یعنی تعیین سطح قابلیت مناسب). سطوح قابلیت و اهداف و روش‌های عمومی، بهبود فرآیندهای مربوط به نواحی فرآیندی منفرد را پشتیبانی می‌کنند. برای مثال، ممکن است یک سازمان بخواهد در یک ناحیه فرآیندی به سطح 2 از قابلیت رسیده، و در ناحیه فرآیندی دیگر به سطح 3 قابلیت دست یابد. سازمان پس از دستیابی به یک سطح از قابلیت، منظر خود جهت به دستیابی به سطح بعدی قابلیت را برای همان مجموعه از نواحی فرآیندی و یا مجموعه‌ی بزرگتری از نواحی فرآیندی تعیین می‌کند. با دستیابی به قابلیت سطح 3 در اکثر نواحی فرآیندی، سازمان می‌تواند توجه خود را بر نواحی فرآیندی مربوط به بلوغ سطح بالا متمرکز ساخته و بهبود قابلیت هریک از آن‌ها را نیز تا سطح 3 دنبال کند.
نحوه‌ی انتخاب ترکیبی از نواحی فرآیندی و سطوح قابلیت معمولا توسط یک “نمودار هدف” توصیف شده‌ است. یک نمودار هدف همه‌ی نواحی فرآیندی و سطح قابلیت مربوط به هریک از‌ آن‌ها را تعریف می‌کند. در این نمودار اهداف و روش‌هایی را موردنظارت قرار می‌دهد که سازمان جهت هدایت تلاش‌های بهبود فرآیند خود در نظر گرفته است.
اکثر سازمان‌ها حداقل سطح قابلیت 1 را به عنوان هدف و مقصد برای نواحی فرآیندی انتخابی خود قرار می‌دهند؛ جهت دستیابی به سطح 1 از قابلیت در مجموعه ای از نواحی فرآیندی، همه‌ی اهداف خاص مربوط به آن فرآیندها می‌باید برآورده شوند. اما سازمان‌هایی که بدنبال دستیابی به سطوح بالاتری از قابلیت می‌باشند، بر استقرار رسمی فرآیندهای انتخابی در سازمان (توسط پیاده‌سازی اهداف و روش‌های عمومی) متمرکز می باشند.
شکل 2-3. نواحی فرآیندی در شیوه‌های نمایشی پیوسته و مرحله‌ای
2-2-2. CMMI-SVC
مقدمه: صنعت سرویس یک گرداننده ی مهم برای رشد اقتصادی دنیای گسترده می باشد. راهنمای توسعه و بهبود بلوغ تمرینهای سرویس، جز اصلی برای کارایی مهیاکننده سرویس و ارضای مشتری می باشد. و مدل CMMI برای سرویس جهت شروع این نیاز طراحی شده است.
این مدل شامل 24 ناحیه فرآیندی می باشد که از این نواحی، 16 ناحیه فرآیندی اصلی، 1 ناحیه فرآیندی مشترک و 7 ناحیه خاص سرویس می باشد.
تمام تمرینهای مدل CMMI-SVC روی فعالیت‌های مهیا کننده سرویس تمرکز دارند.
7 ناحیه فرآیندی روی تمرینهای خاص سرویسها تمرکز دارند فرآیندهای مدیریت دردسترس بودن و توانایی، دوام سرویس، تحویل سرویس، جلوگیری و حل تداخل و تصادم، انتقال سرویس، توسعه Service System و مدیریت استراتژیک سرویس را حل می کنند.
2-2-3. درک مفاهیم کلیدی در استفاده از CMMI-SVC
چندین اصطلاح مهم اضافی، مخصوص CMMI-SVC وجود دارد
• سرویس:
مهمترین اصطلاح احتمالا خود کلمه Service می باشد بطوریکه لغتنامه به عنوان یک محصول غیر قابل لمس و انبار نشدنی تعریف می کند.
در حالیکه این تعریف محدوده مفهوم کلمه سرویس را با دقت می رساند ولی ظرافت‌ها و ابهامات را در زمینه CMMI نشان نمی دهد.
اولین مورد اینکه سرویس نوعی از یک محصول است و بسیاری از مردم بصورت روتین فکر می‌کنند محصولات و سرویس‌ها دو دسته کاملا انحصاری هستند. اما در مدلهای CMMI محصولات و سرویسها دسته‌های جدا نیستند. سرویس نوع خاصی از یک محصول در نظر گرفته می شود. همچنین هر اشاره به محصول می تواند اشاره به سرویس فرض شود.
اگر شما نیازی به اشاره به دسته ای از محصولات کردید که سرویس نیستند شما می توانید از اصطلاح ‘goods’ استفاده کنید.
نقطه ابهام دیگر بین سرویسها و فرآیندهاست زیرا هردو اصطلاح اشاره به موجودیت‌هایی دارد که ماهیت غیرقابل لمس و انبارنشدنی دارند و هردو مفهوم ذاتا با هم در ارتباط هستند.
اما در مدلهای CMMI فرآیندها همان فعالیتها هستند در حالیکه سرویس یک نتیجه مفید از اجرای آن فعالیتها می باشد.
برای مثال یک سازمانی که سرویسهای آموزشی را فراهم می کند، فرآیندهای آموزشی (فعالیتهای آموزشی) را جهت کسب دانش بیشتر، اجرا می کنند.
این وضعیت مفید از این امر( کسب دانش بیشتر) سرویسی است که مهیاکنندگان آموزش تحویل می دهند یا برای تحویل آموزش تلاش می کنند. اگر فرآیندهای آموزشی اجرا شوند اما گیرندگان در کسب دانش بیشتر با شکست روبرو شوند( شاید بدلیل اینکه آموزش، ضعیف طراحی شده است یا گیرندگان بعضی از دانشهای اولیه لازمه را ندارند) لذا سرویس-نتیجه مفید بصورت حقیقی تحویل داده نشده است.
آخرین ابهام روی معنی کلمه “سرویس” است و برای کسانی که یک پیش زمینه از تکنولوژی اطلاعات داشته باشند مخصوصا آنهایی که با مفاهیم مثل معماری سرویس گرا 12Service Oriented یا 13Software as a Service آشنا باشند. در زمینه نرم افزار، سرویسها معمولا به عنوان Method،Component یا بلاکهای ایجاد شده از یک سیستم اتوماتیک بزرگتر هستند بجای نتایج تولید شده توسط آن سیستم.
در مدلهای CMMI، سرویسها نتایج غیرقابل ذخیره سازی و غیرقابل لمس از طریق عملیات یک “Service System” که ممکن است کامپوننت‌های اتوماتیک داشته باشند یا نداشته باشند. برای تکمیل حل این ابهام درکی از مفهوم Service System ضروری می باشد.
• Service system
یک سرویس از طریق عملیاتی از یک Service system ارائه می شود که لغتنامه به عنوان یک ترکیبی از کامپوننت‌های یکپارچه و وابسته ای از منابع که نیازمندیهای سرویس را برآوره می سازند. استفاده از کلمه سیستم در سیستم سرویس میتواند به بعضی افراد پیشنهاد کند که سیستمهای سرویس دارای انواع مختلفی از تکنولوژی اطلاعات هستند و همچنین آنها باید دارای سخت افزار، نرم افزار و دیگر اجزای مرسوم IT باشند . این تفسیر خیلی محدود کننده است. ممکن است تعدادی از اجزای Service system با تکنولوژی اطلاعات ‌پیاده‌سازی شوند اما همچنین ممکن است Service system ای بدون تکنولوژی اطلاعات یا تکنولوژی اطلاعات کمی بکار رود.
در این زمینه کلمه “system” باید در حالت گسترده تر از یک تعریف دیکشنری معمولی ” یک گروه وابسته با تعامل منظم از آیتم‌هایی که بصورت یکتا شکل گرفته اند” تعریف شده باشد.
بعضی از یوزرها ممکن است با این تفسیر مشکل داشته باشند زیرا ممکن است فکر کنند، روشی که آنها سرویس را تحویل می دهند سیستماتیک نباشد و اجزای یکتا را درگیر نکند. در حالیکه این ابهام در بعضی حالات ممکن است برای سازمان‌های مهیا کننده سرویس با تمرینهای نسبتا نابالغ پیش آید. بخشی از مشکل می تواند در تعریف کلمه ” Resources” در Service system پیش آید.
از آنجا که هر سازمان مهیا کننده سرویس از مدل CMMI-SCV باید حداقل منابع فرآیند و انسانی را داشته باشد تا بتوانند مفهوم Service system را بصورت موفقیت آمیز بتوانند بکار برند.
• Service Agreement: زیربنای فهم اتصال بین یک مهیاکننده سرویس و مشتری موارد مورد انتظار در یک رابطه دو جانبه.
ضروری است که توافقات سرویس بگونه ای به ثبت برسند تا هم مهیا کننده سرویس و همچنین مشتری بتوانند دستری داشته و بفهمند و همانطور ابهامات به حداقل خود برسد.
• Project,Work Group,Work
مدل‌های CMMI اغلب به موجودیت‌های سازمانی که در زیربنای تلاشهای بهبود فرآیند قراردارند، اشاره می کنند.
این موجودیت‌ها نقاط کانونی و مهمی جهت ایجاد ارزش ،مدیریت کار، مناسب سازی فرآیندها و هدایت appraisal‌ها در سازمان می باشند.
در CMMI-svc این موجودیت‌ها گروه‌های کاری نامیده می شوند و در حالیکه در CMMI-DEV و CMMI-ACQ این موجودیتها پروژه نامیده می شوند.
لغتنامه هر دو اصطلاح و رابطه بین آنها را تعریف می کند اما در مورد نیاز به هر دو اصطلاح توضیحی نمی دهد.
لغتنامه CMMI پروژه را اینگونه تعریف می کند که ” یک مجموعه مدیریت شده از فعالیتها و منابع مرتبط شامل افراد که تعداد یک یا بیشتر از یک محصولات یا سرویسها را به مشتری یا کاربر نهایی تحویل می دهند”
این تعریف بیان می کند که پروژه دارای یک شروع و پایان تعریف شده دارد که معمولا بر طبق یک طرح عمل می کند.
چرا ممکن است در بکاربردن اصطلاحاتی همچون ‘طراحی پروژه’ یا ‘مدیریت پروژه’ در بعضی از سازمانهای مهیا کننده سرویس مشکل پیش بیاید.
یک دلیل ساده اینکه پروژه‌ها دارای یک پایان مشخص همچون شروع مشخص دارند در حالیکه بعضی از سرویسها از همین الگو پیروی می کنند بسیاری دیگر روی زمان بدون یک پایان مورد انتظار، تحویل می شوند( مثل سرویسهای معمولی شهرداری)
مهیا کنندگان سرویس در این زمینه‌ها برای توصیف کار تحویل سرویسشان به عنوان یک پروژه، تمایلی ندارند.
2-3. مدیریت پیکربندی در بین نواحی فرآیندی CMMI
منظور از مدیریت پیکربندی (CM) برقراری و نگهداری جامعیت محصولات کاری با استفاده از شناسایی ، کنترل ، ممیزی و حسابداری وضعیت پیکربندی می باشد.
ناحیه فرآیندی مدیریت پیکربندی شامل فعالیت‌های زیر می باشد:
• شناسایی پیکربندی محصولات کاری انتخاب شده که خطوط مبنا را در نقاط زمانی داده شده می سازند
• کنترل تغییرات در آیتم‌های پیکربندی
• تعریف یا فراهم آوردن ویژگی‌های سیستم مدیریت پیکربندی جهت ایجاد محصولات کاری
• حفظ جامعیت خطوط مبنا
فراهم کردن وضعیت دقیق و فعلی داده‌های پیکربندی برای توسعه دهندگان، کاربران نهایی و مشتری‌ها.
محصولات کاری که در مدیریت پیکربندی مورد بررسی قرار می گیرند شامل محصولاتی که به مشتری تحویل داده می شوند، محصولات کاری داخلی انتخاب شده (ولی هنوز نصب نشده اند)، محصولات بدست آمده، ابزارها و سایر موارد استفاده شده در ایجاد و توصیف این محصولات کاری، می باشند.
در محیطهای چابک، مدیریت پیکره بندی (CM) به دلیل نیاز به پشتیبانی از تغییرات مکرر، ساخت‌های مکرر (معمولا روزانه)، خطوط مبنای متعدد، و فضاهای کاری متعدد پشتیبانی شده توسط CM (مثلا برای افراد، تیم‌ها، و حتی برای برنامه نویسی دونفره) دارای اهمیت می باشد. اگر سازمان این موارد را انجام ندهد، تیم‌های چابک ممکن است دچار مشکل شوند.
➢ خلاصه اهداف کیفی و تمرین‌های خاص
• SG1 ایجاد خطوط مبنا
خطوط مبنا برای محصولات کاری شناسایی شده، ایجاد می شوند.
• Sp1.1 شناسایی آیتم‌های پیکربندی
شناسایی آیتم‌های پیکربندی، مولفه‌ها، و محصولات کاری مرتبط، تحت مدیریت پیکربندی قرار می گیرند.
آیتم‌های پیکربندی می توانند شامل سخت افزار، تجهیزات، و دارایی‌های ملموس و همچنین نرم افزار و مستندات باشد.
• Sp1.2 ایجاد یک سیستم مدیریت پیکربندی

برای کنترل محصولات کاری، یک سیستم مدیریت تغییر و مدیریت پیکربندی ایجاد و نگهداری کنید.
سیستم مدیریت پیکربندی شامل رسانه‌های ذخیره سازی، روال‌ها و ابزارهایی جهت دسترسی به سیستم می باشد. سیستم مدیریت پیکربندی می تواند از زیر سیستم‌های مختلفی با ‌پیاده‌سازی‌های متفاوتو مناسب با هر محیط مدیریت پیکربندی تشکیل شده باشد.
سیستم مدیریت تغییر شامل رسانه‌های ذخیره سازی، روال‌ها و ابزارهایی جهت ضبط و دسترسی به درخواست‌های تغییراتمی باشد.
• SP1.3 ایجاد یا ترخیص خطوط مبنا
خطوط مبنا را برای کاربردهای داخلی و جهت تحویل به مشتری ایجادویاترخیص نمایید.
یک خط مبنا، با انتساب یک شناسه به یک آیتم پیکربندی و یا مجموعه‌ای از آیتم‌های پیکر‌بندی و موجودیت‌های مربوطه، در نقطه‌ی مشخصی از زمان نمایش داده می‌شود.
• SG2 پیگیری و کنترل تغییرات
تغییرات محصولات کاری تحت مدیریت پیکربندی، کنترل و پیگیری می شوند.
• SP2.1 پیگیری درخواست‌های تغییر
پیگیریدرخواست تغییرات برای آیتمهای پیکربندی
درخواست تغییرات تنها به درخواست‌های جدید یا تغییر یافته مربوط نمی شود بلکه به شکست‌ها و نقص‌ها در محصولات کاری نیز توجه دارد.
درخواست‌های تغییرات برای تعیین تاثیرات تغییر بر محصول کاری ، بودجه و زمانبندی تحلیل می شوند.
• SP2.2 کنترل آیتم‌های پیکربندی
تغییرات کنترلی آیتم‌های پیکربندی
کنترل روی پیکربندی خط مبنای محصول کاری، حفظ می شود. این کنترل شامل پیگیری پیکربندی در هر آیتم پیکربندی، تایید یک پیکربندی جدید (در صورت لزوم) و بروز رسانی خط مبنا، می باشد.
• SG3 برقراری جامعیت
جامعیت خطوط مبنا برقرار و حفظ شود.
• SP3.1 ایجاد سوابق مدیریت پیکربندی
ایجاد و نگهداری رکوردهای توصیف کننده آیتم‌های پیکربندی
• SP3.2 اجرای ممیزی‌های پیکربندی
اجرای ممیزی پیکر بندی جهت حفظ جامعیت خطوط مبنای پیکربندی.
ممیزی‌های پیکربندی تایید می کنند که خطوط مبناهای بدست آمده و مستند سازی‌ها با استاندارد‌های تعیین شده و نیازمندی‌ها مطابقت دارند.[13]
2-4. مدل IDEAL
بهبود فرآیند باید در چارچوب‌های خاص و در حوزه‌های مشخص انجام شود، تا بتواند اهداف کیفی و کمی مورد انتظار را نتیجه دهد. بیان حوزه، اهداف و محدودیت‌ها به شکل شفاهی کافی نبوده و راهنمایی‌های واضحتری برای ‌پیاده‌سازی بهبود فرآیند در سطح سازمان موردنیاز می‌باشد. مدل IDEAL این راهنمایی‌ها را به نحو احسنت ارائه می‌دهد.
مدل IDEAL به عنوان “یک مدل چرخه حیات برای بهبود فرآیند” تعریف می شود . این مدل توسط موسسه مهندسی نرم‌افزار (SEI) و بر اساس مدل بلوغ و توانمندی توسعه داده شده است. این مدل برای اتخاذ روش‌ها و ‌پیاده‌سازی کاربردی فرآیندهای نرم افزاری جدید راهنمایی‌های خاصی را ارائه می کند. مدل IDEAL فازها، فعالیت‌ها و منابع اصلی مورد نیاز جهت پیاده‌سازی موثر بهبود فرآیند را بیان می‌کند.
مدل IDEAL شامل پنج فاز است:
• Initiating(بنیان‌گذاری) فراهم کردن زمینه کاری پایه
• Diagnosing (تشخیص) تعیین وضعیت جاری و اهداف آینده سازمان
• Establishing(استقرار)طرح ریزی نحوه دستیابی به اهداف سازمان
• Acting (اعمال)انجام کارهای لازم برای رسیدن به اهداف تعریف شده
• Learning/Leveraging (یادگیری)یادگیری از تجربیات حاصله برای دورهای بعدی از چرخه بهبود فرآیند [9]
شکل 2-4. فازهای مدل IDEAL
شکل 3-

در این سایت فقط تکه هایی از این مطلب با شماره بندی انتهای صفحه درج می شود که ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت کلمات به هم بریزد یا شکل ها درج نشود

شما می توانید تکه های دیگری از این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

ولی برای دانلود فایل اصلی با فرمت ورد حاوی تمامی قسمت ها با منابع کامل

اینجا کلیک کنید

جدول 3-
فصل سوم
جدول 3-1.
3. کارهای مرتبط
در مقاله [3]CMیک مجموعه ای از ایده‌های جدید نیست چیزی که آن ارائه می کند یک روش موثر برای مدیران پروژه است تا از یک متدلوژی فرموله شده جهت مدیریت تغییرات و وضعیت در طول چرخه حیات، استفاده کنند. این تحقیق شروع به شناسایی و اولویت‌بندی کردن موانع در ‌پیاده‌سازی موثر تمرینهای CM، می کند. این موانع را در گروه‌های بیشتری از فاکتورهای( عوامل) قابل مدیریت دسته بندی می کند. 19 مانع دسته بندی می شوند و بر اساس بحرانی بودن اولویت‌بندی می شوند و با کمک تحلیل عوامل، 3 گروه استخراج می شود
1. موانع سازمانی و مدیریتی
2. موانع ‌پیاده‌سازی
3. موانع فرآیند و طراحی
این مطالعه به متخصصان مدیریت پروژه و هم مدیریت پیکربندی برای طراحی بهتر و جلوگیری از تاثیر موانع اصلی حتی زودتر یعنی در فاز تعریف.
در مقاله [2]مطالعات روی فرآیندهای کنترل تغییر را با تعریف و تمایز بین تغییر،variation، ترتیب تغییر و فرآیندها و کنترل مدیریت تغییر، شروع می کند. سپس دو جریان را بررسی می کند. اولا بصورت تجربی توصیف می کند که ترتیب تغییر روی پروژه‌ها تاثیر می گذارد و ثانیا جهت توسعه مدل‌های جدید برای فرآیندهای مدیریت تغییر، جستجو می کند. این مقاله برای ساخت پروژه‌هایی همچون Crossrailکه اصول CM را برای مدیریت تغییر، ‌پیاده‌سازی می کنند، کاربرد دارد.
یک انگیزه برای علاقه در کنترل تغییر، این است که تغییرات اخیر در طول ساختن ممکن است سبب خرابی جدی شود.
یک تغییر ممکن است هر اصلاحی برای شکل دادن‌، جادادن روی کل یا بخشی از محصول باشد. تغییرات ممکن است توسط زمان دسته بندی شوند( پیش بینی شده/اضطراری/proactive,reactive,prefixing/post fixing) نیاز (elective,required,discretionary/ non discretionary,preferential,regulatory) یا تاثیر (beneficial/neutral/disruptive). کاهش زیانهای variations‌ها نیازمند توجه proactive است. فاز طراحی به عنوان مهمترین زمان برای مقدمه سازی عمل در نظر گرفته می شود. مدیریت موثر از سفارشات variations نیاز به درک نه تنها ریشه علت‌ها دارد بلکه همچنین تاثیرات پروژه‌های قبلی می تواند به عنوان پایه ای برای یادگیری درس‌ها باشد و همچنین بهینه کردن درس‌های آتی باشد.
در تحقیق [14] اساسا جهت توسعه مدل بلوغ Configuration Management کاربرد دارد و بطوریکه توسعه مدل بلوغ بر اساس فاکتورهای مهم موفقیت و موانع CM می باشد.
انگیزه‌های این تحقیق شامل فقدان فهم و همچنین مشکلات برتر ‌پیاده‌سازی سیستم‌های مدیریت پیکربندی می باشد. این مطالعه در سه فاز، از طریق مصاحبه و پرسشنامه با متخصصان مدیریت پیکربندی که در صنایع دفاع و هوافضا کار می کنند، هدایت می شود. مدل بلوغ CMیک ابزار ارزیابی است که نه تنها اطلاعات بنچمارک را تهیه می کند بلکه به شناسایی قوت‌ها و ضعف‌های فرآیند نیز کمک می کند. این مدل بلوغ به سازمانها برای ارزیابی سطح جاری بلوغ آنها، شناسایی اهداف منطقی جهت بهبود، کمک خواهد کرد و همچنین در تولید طرح‌های عملیاتی برای پیشرفت توانمندی‌های فرآیند CM کمک خواهد کرد.
مقاله [15] بیان دارد که تغییرات در پروژه‌ها عادی است و می تواند مفید یا زیان آور باشند. اینکه شما یک تغییر را به عنوان یک تداخل یا یک درس با ارزش ببینید، فقط به باور شما بستگی دارد. تغییرات پروژه روی هزینه و زمانبندی وطول مدت پروژه بصورت مستقیم یا غیر مستقیم تاثیر می گذارد. با وجود بحث‌ها و مقاله‌های موجود چه در عمل و چه در اکادمیک، یک فقدان اطلاعاتی در مورد روشهای سیستماتیک برای مدیریت تغییرات پروژه وجود دارد. این مقاله یک سیستم مدیریت تغییرات جامعی را ارائه می کند که بر 5 اصل استوار می باشد.
1) ترویج فرهنگ تغییرات متعادل
2) تشخیص تغییر
3) ارزیابی تغییر
4) ‌پیاده‌سازی تغییر
5) بهبود مداوم از طریق درسهای فراگیری شده
با بکاربردن این سیستم، همکاران پروژه می توانند تغییرات مضر را حداقل ساخته و تغییرات مفید را ترویج دهند.
در [16] اذعان دارد که طی سالهای گذشته، CMM و CMMI برای ارزیابی بلوغ سازمانی و توانمندی فرآیند بصورت گسترده در سرتاسر جهان استفاده می شود. اما سرعت تغییرات در تکنولوژی اطلاعات سبب افزایش ناامیدی طرح‌های پراقتدار و دیگر مستندسازی‌های تحمیلی توسط قرارداردها و شرایط پذیرش مدل بلوغ شده است. به همین دلیل متدلوژی‌های CM برای حل این چالش وفق پذیر شده است. کمک مقاله ما ارائه مپینگی بین CMMI و یک ابزار SCM بنام VSS می باشد.
آن نشان می دهد که ابزار VSS چگونه به تمام اهداف تعریف شده CM در سطح 2 CMMI میرسد. این مفید است برای سازمانهایی که فرایند PlanDriven آنها براساس مدل CMMI بوده و برای بهبود نواحی خود به سمت چابک بودن حرکت می کنند یا برای کمک به سازمانهایی برای تعریف یک چارچوب جدید مدیریت پروژه براساس CMMI و تمرین‌های پیکربندی می باشد.
. در مطالعه [17]تمرینهای مدیریت تغییرات را در پروژه‌های دیجیتالی در Airbus,Cern و Crossrail مقایسه می کند.
در این مطالعه توضیح داده می شود: اولا چرا اهمیت CM در مهندسی پیچیده در قرن ‘big data’ بیشتر شده است بجای اینکه کمتر شود. و ثانیا چگونه روشها برای مدیریت پیکربندی در زمینه‌های صنعتی از مهندسی غیر نظامی و تحقیقات هسته ای و هوافضا، شکل می گیرند. آن اهمیت و چالشهای CM را در قرن Big Data، پررنگ می کند.
این تحقیق روی ‌پیاده‌سازی موثر و متدلوژی‌های بهبود مداوم تمرین‌های مدیریت پیکربندی درون صنایع دفاع و هوافضا، تمرکز دارد.
در مقاله[18] بیان می شود که، همانطور که توسعه و استفاده از نرم افزارهای برمبنای کامپوننت بطور افزایشی فراگیر می شوند، نیاز طلب می شود برای ابزارهایی که از کنترل تکامل کامپوننت‌های مستقل، پشتیبانی می کنند هم در توسعه و هم در زمان گسترش. بصورت سنتی این ابزارها از هم جدا شده اند. ابزارهای CM در طول توسعه یک محصول نرم افزاری و ابزارهای گسترش(deployment) جهت نصب، آپدیت و پیکربندی مجدد محصول نرم افزاری در زمانیکه آن خارج از فیلد است، استفاده می شوند. در این مقاله ابتدا بحث می شود که چرا جداسازی برای نرم افزارهای برمبنای کامپوننت نادرست بوده و سپس آن ارائه می کند یک مجموعه از نیازمندی‌ها را برای یک سیستم یکپارچه که CM و functionality گسترش نرم افزار را جهت پشتیبانی از تکامل نرم افزار برمبنای کامپوننت در یک روش یکتا، ترکیب می کند.
در مقاله [19]داریم که، گزارشهای خیلی کمی در مورد اینکه چگونه شاغلان می توانند از همبستگی دو زمینه سود ببرند یا اینکه همزیستی چگونه می تواند توانمندی‌های سازمان را بهبود بخشد. فاز 1 این مقاله، شناسایی فرآیند SCM وفق پذیر در توسعه چابک نرم افزار در سازمانهای استرالیایی را نشان می دهد. فازهای بعدی را به شناسایی سازمان(های) کاندید مناسب برای مطالعه موردی، اختصاص می دهد. در کل این تحقیق از شاغلان IT مخصوصا شاغلان SCM ، توسط مهیا کردن فهم بهتر فرآیند SCM در محیطهای Aile، پشتیبانی خواهد کرد. و همچنین این مطالعه دانش را بسوی تئوری Lean Thinking مشارکت می دهد. علاوه براین، توانمندی‌های پویای SCM به همراه اهمیت هرکدام مطالعه شده است. با افزایش تعداد سازمانهای متوسط و کوچک در حال تطابق با یک ورژن سفارشی از فرآیند SCM برای نیازهای خاص توسعه نرم افزاری آنها می باشند. فرآیند SCM یکی از فرایندهای مهم پشتیبان توسعه نرم افزار است که نظمی را برای روشهای چابک مهیا می کند و به یکپارچگی، ساخت و پیکربندی مجدد توانمندیهایی جهت تغییرات سریع نیازمندی‌های نرم افزار، کمک می کند.

دسته بندی : پایان نامه ارشد

دیدگاهتان را بنویسید