مهارت متخصصان است. مديريت نه تنها بايستي سطوح بالاتري از انتظارات متخصصان را ايجاد نمايد، بلکه بايد آن‌ها‌‌ را تحت تشويق و پاداش نيز قرار دهد. برقراري تعادل ميان الزامات سازمان و خلاقيت‌ها‌‌ي متخصصان امري حياتي براي مديريت محسوب مي‌‌شود.
ج) راهبرد شماره(3)
در اين راهبرد به کارگيري تيم‌ها‌‌ي خود سازمان يافته و تعاملات اجتماعي که موجب تقويت و غناي دانش پايه سازماني مي‌‌شود، مورد توجه قرار مي‌‌گيرد. تأکيد بر روي اطلاعات و تفسيرهاي چندگانه علاوه بر ايجاد واقعيت‌ها‌‌ي نوين، موجب احياي تعهدات سازمان در جهت تکميل مجدد مفاهيم دانش بنيان مي‌‌شود. فرايند تفسيرهاي چندگانه دانش بسيار حائز اهميت است، زيرا به افراد اجازه مي‌‌دهد سيستم‌ها‌‌ي اعتقاديشان را در ارتباط با ديگران، شکل دهي مجدد و اصلاح کنند. سازمان‌ها‌‌ در راستاي بهبود تعاملات بين کارکنان مي‌‌توانند گونه‌ها‌‌ي وسيعي از ديدگاه‌ها‌‌ي متفاوت نظير هم انديشي، تفکرات ديالکتيک(جدلي) و تجربيات مستمر را مورد استفاده قرار دهند.
د) راهبرد شماره(4)
در اين راهبرد چالش عمده سازمان‌ها‌‌، تدوين و کد گذاري قوانين و رويه‌ها‌‌ در يک قالب ساده است براي اينکه کارکنان بتوانند به آساني آن‌ها‌‌ را به دست آورده و درک کنند. چنان چه قوانين و رويه‌ها‌‌ به وضوح تدوين نشوند، همواره امکان برداشت‌ها‌‌ي شخصي متفاوتي از سوي کارکنان وجود دارد. هنگامي که قوانين و رويه‌ها‌‌ واضح باشند از ابهام موجود در درک و تفسير آن‌ها‌‌ کاسته مي‌‌شود. کدگذاري و استاندارد کردن وظايف و برنامه‌ها‌‌، ابزارهايي معمول در جهت رفع اين ابهام هستند(رضاييان و همکاران، 46،1388)
همچنين بهات(200) استدلال مي‌‌کند که توزيع دانش در سطوح مختلف سازمان منوط به وجود اعتماد است (صلواتي، 11،1389). شکل شماره 7-2:
شکل 2-2: نقش اعتماد در توزيع دانش
3-3-2 مدل هيسينگ
مدل هيسينگ(2000) از چهار فرايند زير تشکيل شده است (حسني،1388):
1. خلق کن: اين امر به توانايي يادگيري و ارتباط بر مي‌‌گردد. توسعه اين قابليت، تجربه تسهيم دانش، ايجاد ارتباط بين ايده‌ها‌‌ و ساختن ارتباط‌ها‌‌ي متقاطع با ديگر موضوعات، از اهميت کليدي برخوردار است.
2. ذخيره کن: به عنوان دومين عنصر مورد نياز مديريت دانش است که از طريق آن، قابليت ذخيره سازمان يافته‌اي که امکان جستجوي سريع اطلاعات، دسترسي به اطلاعات براي کارمندان ديگر و تسهيم مؤثر دانش فراهم مي‌‌شود، به وجود مي‌‌آيد. در اين سامانه بايد دانش‌ها‌‌ي لازم به آساني براي استفاده همگان ذخيره شود.
3. نشر کن: اين فرايند به توسعه يک روح جمعي که در آن افراد به عنوان همکاران در جهت دنبال کردن اهداف مشترک، احساس پيوستگي به هم داشته و در فعاليت‌ها‌‌يشان به يکديگر وابسته‌اند، کمک مي‌‌کند.
4. به کار ببر: چهارمين فرايند از اين ايده آغاز مي‌‌شود که ايجاد دانش، بيشتر توسط کاربرد عيني دانش جديد ميسر است، اين عنصر، دايره فرايند مرکزي مديريت دانش متحد را تکميل مي‌‌کند.
4-3-2 مدل هفت سي
اجزاي اين مدل به همراه شرح هر يک در شکل 3-2 داده شده است(افرازه 1384)
شکل 3-2 اجزاي مدل هفت سي

5-3-2 مطالعات زاک
زاک با مطالعه روي 25 سازمان به نتايج قابل توجهي در خصوص راهبرد دانش دست يافته است. او معتقد است دانش راهبردي هر سازمان را با توجه به توانمندي و قابليت آن در پشتيباني و حمايت از جايگاه رقابتي سازمان مي‌‌توان به سه گروه زير تقسيم بندي کرد:
1-دانش پايه17: که حداقل ميزان و سطح دانش مورد نياز براي فعاليت در عرصه يک کسب و کار است. به دليل اينکه دانش پايه عموماً در اختيار اعضاء و رقباي يک سازمان است، اين ميزان از قابليت دانش، باقي ماندن در عرصه رقابت و انطباق با محيط را در طولاني مدت تضمين نمي‌‌کند.
2- دانش پيشرفته18: دانشي است که سازمان‌ها‌‌ مي‌‌توانند به پشتوانه آن در عرصه رقابت باقي بمانند. سازمان‌هاي پايدار در عرصه رقابت، علاوه بر برخورداري از دانش پايه، داراي محتواي دانش تخصصي نيز مي‌‌باشند که اغلب در ميان رقبا تفاوت مي‌‌کند و تمايز دانش را موجب مي‌‌شود.
3- دانش نوآورانه19: دانشي است که يک سازمان را قادر مي‌‌سازد تا رهبري و هدايت صنعت يا خدمات مورد نظرش و رقبايش را به دست گيرد و به طور قابل ملاحظه اي خود را از رقبايش متمايز کند. نکته قابل توجه اين است که دانش ايستا نيست، لذا آن چه که امروزه دانش خلاقانه مي‌‌باشد در آينده اي نه چندان دور، دانش پيشرفته خواهد بود و دانش پيشرفته، دانش پايه خواهد شد.
بر مبناي تقسيم بندي بالا، زاک چارچوبي را براي ارزيابي وضعيت فعلي دانش سازمان در مقايسه با رقبا ارائه مي‌دهد که در شکل 9-2 نشان داده شده است:

شکل 4-2: چارچوب ارزيابي وضعيت فعلي دانش سازمان

6-3-2 مدل سوناسي و سوري (2003)
سوناسي و سوري مدلي را ارائه داده‌اند که در آن مديريت دانش شامل 3 زير سيستم است که با يکديگر ارتباط دارند و سازمان نياز دارد که بين آن‌ها‌‌ توازن برقرار کند(موسي خاني و همکاران، 225،1389).
شکل 5-2: زيرسيستم‌هاي مديريت دانش

7-3-2 الگوي بوکويتز و ويليامز (2002)
الگوي فرايند مديريت دانش بوکويتز و ويليامز، فرايندهاي مديريت دانش را به دو بخش استراتژيکي و تاکتيکي تقسيم بندي مي‌‌کند. بخش تاکتيکي شامل فرايند به دست آوردن دانش مورد نياز براي فعاليت‌ها‌‌، به کارگيري دانش در ايجاد ارزش، يادگيري، مبادله و تسهيم دانش موجود بين افراد است. فرايند استراتژيک، به دست آوردن ارزش از فرايند تاکتيکي در جايي است که استراتژي سازمان با اهداف سازماني مورد استفاده قرار گيرد. عواملي که مي‌‌توانند به آن فرايندها کمک کنند(يا مانع آن شوند)، تحت عنوان توانمند سازها(محرک‌ها‌‌) شناخته مي‌‌شوند. اين توانمند سازها عبارتند از: استراتژي و رهبري، فرهنگ، اندازه گيري و فناوري(انصاري و همکار، 7،1388).

شکل 6-2: الگوي فرآيند مديريت دانش (Bukoitz & Williams, 2002)

8-3-2 نگرش صاحب نظران در مورد عوامل مؤثر بر موفقيت مديريت دانش
جدول 3-2: نشان دهنده عوامل مؤثر بر موفقيت مديريت دانش از ابعاد گوناگون و ديدگاه صاحب نظران مختلف مي‌‌باشد. (پيمان اخوان و همکاران، 1389).

رديف
ابعاد
عوامل
توصيف
مرجع
1
عوامل فردي کارکنان
اعتبار افراد
قابليت و توانايي کارمندان براي برآوردن انتظارات در فرايند مديريت دانش
Lucas & Ogilvie
2

ايجاد حس وفاداري در کارکنان
حمايت و پشتيباني‌ها‌‌ي مادي و معنوي از کارکنان براي ايجاد حس تعلق و تعهد در آنها نسبت به سازمان
Nayir, et al.
3

امنيت شغلي
ايجاد يک جو امن و مطمئن شغلي
Byrne, Nayir, Barol
4

اعتماد
اعتماد در اشتراک گذاري دانش از طريق کاهش ترس از دست دادن ارزش يگانگي فرد و افزايش تمايل به مستند کردن دانش
Krogh, Nayir
5

مشوق‌ها‌‌ي انگيزشي مناسب
مشوق‌ها‌‌ دو نقش عمده در مديريت و انتقال دانش دارند: نوعي پاداش براي انتقال موفق دانش و بالا بردن کارايي، محرک و پيشران افراد براي شکت در انتقال دانش
Wong, yahya, Bartol, lin, Davenport, liebowitz, Akhavan
6
عوامل گروهي انساني
مشارکت کارکنان در امور
اينکه چقدر کارمندان مي‌‌توانند براي رسيدن به اهداف سازمان بطور مؤثر مشارکت کنند. درجه اي که کارمندان اطلاعات و دانش را در سازمان به اشتراک مي‌‌گذارند.
Chong & Choi, Ryan
7

آموزش کارکنان
آموزش مناسب و به موقع کارکنان
Davenport, Wong, Chong
8

کار تيمي
پرورش يک روحيه کار تيمي براساس اعتماد از عوامل اساسي موفقيت در پياده سازي مديريت دانش است.
Yahya, Ryan, Jafary
9

توانمندسازي
از طريق توانمندسازي کارفرمايان مي‌‌توانند بر مهارت کارکنانشان ارزش بگذارند و به آنها کمک کنند تا با ايجاد راههايي براي تسخير

10
زير ساختها
زيرساخت فني
زيرساختي که همکاري دانشوران را تسهيل و پشتيباني مي‌‌کند.
Liebowitz, lai, chourides, davenport, ryan, Skyrme, probst, yang, wong
11

زيرساخت دانشي
دانش مي‌تواند در سطح گروه يا سازمان ايجاد شود. دانش سودمند، به روز و مطمئن مي‌تواند از طريق به اشتراک گذاري با ديگر گروهها و مشتريان بدست آيد.
Davenport, Chong
12

زيرساخت مالي
شامل منابع دانشي مفيد، منابع انساني و منابع مالي
Wong, Holsapple
13
عامل فرهنگ
فرهنگ
ايجاد فرهنگي که اشتراک دانش را تشويق کند و کارکنان را به اشتراک و نه پنهان کاري دانش تشويق کند.
Wong, Holsapple, Skyrme, Davenport, Liebowits
14
عوامل استراتژيک و مديريتي
استراتژي و هدف در مديريت دانش
مديريت دانش ابزار استراتژيک محسوب مي‌شود بنابراين استراتژي مديريت دانش در سازمان بايد با حمايتهاي مادي و معنوي مدير ارشد ايجاد شود.
Wong, Skyrme, Chourids
15

الگوسازي
الگوسازي تعيين مي‌کند که چطور سازمان‌هاي پيشرو به سطوح کارايي مورد نظر دست يافته‌اند و از اطلاعات به عنوان پايه‌اي براي اهداف سازماني استفاده مي‌کنند.
Davenport, Chang
16

حمايت و رهبري مديريت ارشد
مدير ارشد يک نقش کليدي نه تنها در پياده سازي مديريت دانش بلکه در طول کل پروژه ايفا مي‌کند.
Holsapple, Davenport & long & Beers, Probst, Skyrme, Ryan, Hassanali, chong
17

مدير ارشد دانش
مدير ارشد دانش يک طراح براي نگاشت متخصصين به مهارتها و يک کاوشگر دانش در سازمان محسوب مي‌شود.
Liebowitz
18

مديريت منابع انساني
پيوستگي چهار ناحيه مديريت منابع انساني (آموزش، تصميم سازي، ارزيابي کارايي و تشويق و تنبيه) يا مديريت دانش و تغيير ديدگاه و همراستايي اين فعاليت‌ها‌‌ با آن
Wong, yahya, Chourides
19
ساختارها و فرآيندهاي سازماني
کانالهاي انتقال دانش
دانش از طريق چندين کانال که همديگر را تقويت مي‌کنند منتقل مي‌شود و هر کدام از کانالها ارزش متفاوتي ايجاد مي‌کنند.
Davenport
20

ساختار سازماني
حذف محدوديت‌ها‌‌ و پيچيدگي‌ها و رسميت زياد در سازمان
Akhavan, Lin, Hassanali, Chong & Choi, Wong
21

يادگيري سازماني
يادگيري در تمام سطوح سازمان بايد به طور مدام صورت گيرد.
Davenport, Skyrme
22

فرايندها و فعاليت‌ها‌‌ي سيستماتيک دانش
چارچوب و فرايندهايي براي تشخيص، بدست آوردن و انتشار دانش به شکل ساختارمند.
Holsapple, Wong, Skyrme
23

فضاي آزاد سازمان
يک معماري سازماني که اجتماعي‌تر، شفاف تر، آزادتر و منعطف‌تر نسبت به افراد باشد.
Ryan, Krogh, Lang
24

اندازه گيري کارايي
جمع آوري اطلاعات درباره کارايي و بهره‌وري افراد، گروه‌ها و واحدهاي بزرگ‌تر سازماني
Holsapple, Davenport & Long & Beers, probst, Hassanali, yahya, Chong & Choi, Wong

9-3-2 مدل پيتر گوتشاک (2006)
پيتر گوتشاک الگويي را براي مديريت دانش ارائه داده که در اين الگو مراحل مديريت دانش را به چهار سطح به شرح زير تقسيم کرده است(زعفريان و همکاران، 1387،ص81).
1.شخص به فناوري
اين مرحله تحت عنوان “ابزاري براي کاربران نهايي” فناوري اطلاعات و ابزارهايي مانند نرم افزارهاي رايانه اي در اختيار افراد قرار مي‌‌گيرد تا دانش خويش را در اختيار فناوري قرار دهند و از طريق آن حفظ کنند يا در اختيار ديگران قرار دهند.
2.شخص به شخص
اين مرحله تحت عنوان “چه کسي مي‌‌داند؟” به شناسايي افراد با دانش و آگاهي مي‌‌پردازد. با استفاده از فناوري اطلاعات کارمندان داراي دانش و آگاهي را شناسايي کرده و به سرعت افرادي که اطلاعات مورد نياز سازمان را دارند در مکان مناسب استقرار مي‌‌يابند. يکي از فناوري‌ها‌‌ي اطلاعاتي مورد استفاده در اين مرحله

دسته بندی : No category

دیدگاهتان را بنویسید