حسابداري مديريت شاهد بوده است. اين تغييرات ناشي از محيط رقابتي، با رقابت فزاينده به سبب معرفي فناوريهاي توليدي و اطلاعاتي نوين، افزايش تمرکز بر روي مشتري و به اصطلاح مشتري مداري و رشد بازار جهاني است( الکلتي8، 2006، ص 36). مديريت راهبردي شاخهاي از مديريت است که به دنبال بهبود موقعيت راهبردي شرکت است که در آن مزيت رقابتي به استمرار موفقيت منجر مي شود. راهبرد مجموعهاي از اهداف و برنامه هاي عملياتي است که چنان بدانها نائل شود، مزيت رقابتي مدنظر حاصل خواهد شد. مديريت راهبردي شامل شناسايي و اجرايي کردن اين اهداف و برنامهها است (گودرزي و رمضانپور نامقي، 1389، 150).
اما مديريت راهبردي هزينه رويکردي از مديريت هزينه است که نشان دهنده تغيير نقش سنتي مديريت هزينه به نقش راهبردي است. مديريت راهبردي هزينه عبارت است از اجراي فنون مديريت هزينه به نحوي که هزينهها کاهش يابند و به طور همزمان موقعيت راهبردي شرکت ارتقا پيدا کند. يکي از شاخصهاي مهم تعيينکننده موقعيت راهبردي شرکت، رضايت مشتري است که کاهش يا افزايش آن مستقيما و به تاًکيد نظريهپردازان بر موقعيت راهبردي شرکت تاثير خواهد گذاشت (گودرزي و رمضانپور نامقي، 1389، 150).

2-2- مباني نظري
استراتژي مديريت هزينه به عنوان يکي از پارامترهاي هدفگذاري شرکت در جهتگيريهاي شرکت مطرح ميباشد، لذا در اين بخش پژوهش، به بررسي مباني نظري موضوع پژوهش مرتبط با متغيرهاي پژوهش ميپردازيم.
2-2-1- هزينه و سود
در حسابداري مالي، اصطلاح هزينه اينگونه تعريف شده است؛ هزينه بعنوان يک معيار اندازهگيري قابل سنجش به پول، به عبارتي منابع استفاده شده براي بعضي از مقاصد است (شيم و سيقال، 1999، 9). هيات تدوين استانداردهاي حسابداري ايران (سازمان حسابرسي) در مباني نظري حسابداري و گزارشگري مالي در ايران، هزينه را اينگونه تعريف نموده است؛ هزينه عبارت است از خروج وجه نقد و داراييهاي ديگر از يک واحد انتفاعي، يا مصرف و استهلاک داراييهاي موجود يا افزايش بدهيهاي يک واحد و يا ترکيبي از آنها که در نتيجه اجراي فعاليتهاي اصلي يا جانبي آن واحد شود (سازمان حسابرسي، 1376، 69).
در حسابداري مديريت هزينه اينگونه تعريف شده است؛ هزينه عبارت است از منابع استفاده شده در مقابل مقاصد مختلف و متنوع (شيم و سيقال، 1999، 9).
از ديدگاه اطلاعاتي، مفهوم تحقق سود، نتيجه فعاليت حسابداري را بيان ميکند. ولي به عنوان معيار اساسي اندازهگيري، همچنان مورد ترديد قرار دارد. براساس مفروضات بازار کاراي سرمايه، پژوهشهاي تجربي مويد اين مطلب هستند که سود حسابداري داراي محتواي اطلاعاتي ميباشد. البته حسابداران حرفهاي، چه براي اندازهگيري سود و چه براي شناسايي اطلاعات انعکاس يافته در محاسبه سود حسابداري، همچنان بر نقش اندازهگيري سود تاکيد ورزيده و تحليل گران مالي نيز خواهان اندازهگيري و انتشار آن ميباشند. به عنوان مثال، بيانيه شماره يک”FASB ” اظهار ميدارد که مهمترين هدف گزارشگري مالي تهيه آن گونه اطلاعاتي است که با اندازهگيري سود و اجزاي تشکيل دهنده آن فراهم شده و عملکرد واحد تجاري را نشان ميدهد(بلکويي، 1381).

2-2-2- مديريت راهبردي هزينه و مديريت سنتي هزينه
ريشههاي مديريت سنتي هزينه به زماني باز ميگردد که کانون توجه به کل زنجيره ارزش معطوف نبود. مديريت سنتي هزينه در محيط کسب و کاري نه چندان چالشي و نه چندان پايدار، توسعه پيدا کرد که در آن توليد عامل اصلي رقابت محسوب ميشد. وظيفه اصلي سيستم هاي هزينهاي ثبت و گزارشدهي فعاليتهاي گذشته با توجه به هزينه و سود (در قالب گزارشهاي دورهاي) بود( برلينر و بريمسون9، 1988).
مطالعات بسياري وجود دارد که نشان ميدهد سيستمهاي سنتي مديريت هزينه براي نيازمنديهاي محيط کسب و کار امروز ناکافي هستند. بر اساس نوشته جانسون و کاپلان10 (1991) سيستمهاي مديريت سنتي هزينه عمدتا بر هزينههاي کوتاه مدت تمرکز دارند. براي کاهش اثرگذاري اين هزينهها، سيستمهاي مديريت هزينه هرچه بيشتر بايد به هزينههاي بلند مدت محصول متمرکز شوند. هزينههاي بلند مدت محصول هزينههاي طراحي، توسعه و مهندسي، همچنين هزينههايي که از حوزههاي خارج از شرکت نشات ميگيرند (بازاريابي، توزيع، هزينههاي خدمات) به علاوه هزينههاي ثابت که با خروجي توليد مرتبط هستند، شامل ميشود.
امروزه، اهميت نسبت نيروي کار مستقيم و سربار تغيير کرده است و موضوع اين گونه مطرح ميشود که نه تنها سربار قسمتي فزاينده از هزينه کل را تشکيل ميدهد، بلکه اکنون سربار توليد بيانگر چيزي در حدود يک سوم کل هزينههاي ساخت در هر شرکت نوعي است؛ به علاوه سربار اداري (هزينه هاي فروش، عمومي و اداري) که بالغ بر 30 تا 50 درصد از کل هزينههاي توليد است( الکلتي11، 2006).
سيستمهاي مديريت هزينه بايد تاثيري راهبردي بر هزينهها داشته باشند. عموما بيشتر سيستمهاي هزينه بر مرحله توليد از چرخه عمر محصول متمرکز شدهاند( تاتيکوندا12، 1994). سيستمهاي هزينه استاندارد نخستين مثالها از اين نوع سيستم هاي هزينه هستند که توجه خود را بر فرآيندهاي توليد تمرکز ميکنند.
سازمانها در حال حاضر دريافتهاند که بايد بتوانند همگام با محيط متغيري که پيشرو دارند، حرکت کنند. در چنين وضعيتي سازمانها تولد رويکرد جديدي از حسابداري را شاهد بودهاند که عبارت از “مديريت راهبردي هزينه” است. براي تعريف اين رويکرد ابتدا بايد به ريشههاي مفهومي آن در حسابداري و مديريت بازگشت. اصطلاح “مديريت هزينه” غالبا به اشتباه تعريف شده است. اين موضوع بعيد به نظر نمي رسد؛ زيرا “مديريت هزينه” از دو مفهوم تشکيل شده است؛ “حسابداري بهاي تمام شده” و “حسابداري مديريت”، که خود بارها در معرض تفسير نادرست قرار داشته اند( هانسن و موون13، 2000).
مديريت هزينه هم مفهوم حسابداري بهاي تمام شده و هم مفهوم حسابداري مديريت را در بر ميگيرد. حسابداري بهاي تمام شده حوزهاي از حسابداري است که اطلاعات مرتبط با مقدار ارزش چيزهاي مختلف را ثبت، اندازه گيري و گزارش ميکند؛ اما حسابداري مديريت، مباحثي همچون تحليل سر به سر، مقادير سفارش اقتصادي و محاسبه تغييرات ميان هزينههاي واقعي و هزينههاي استاندارد را شامل ميشود( کوپر و رجين، 1997).
مديريت هزينه فراتر از تمام اينها، به استفاده از اطلاعات هزينه براي تصميمگيري ميپردازد. در محيط کسب و کار امروز، مديريت هزينه براي بسياري از سازمانها به مهارتي حياتي براي بقا تبديل شده است؛ اما اينکه به سادگي هزينه ها را کاهش داد، کافي نيست، بلکه به جاي آن هزينه ها بايد به طور راهبردي مديريت شوند( کوپر و رجين، 1997).
بنابراين مديريت راهبردي هزينه حوزه تمرکزي وسيعي دارد.اين حوزه به کاهش مستمر هزينه ها و کنترل هزينه ها محدود نمي شود،بلکه فراتر از آن به استفاده مديريت از اطلاعات هزينه براي تصميم گيري باز مي گردد. همچنين، مديريت راهبردي هزينه به استفاده از فنون مديريت هزينه براي تصميم گيري باز ميگردد. همچنين، مديريت راهبردي هزينه به استفاده از فنون مديريت هزينه که موقعيت راهبردي هر شرکت را بهبود مي بخشد و هم زمان هزينه ها را کاهش مي دهد، محدود نيست زيرا هزينه يگانه عامل مهم در توفيق شرکت نيست، بلکه ارزش و درآمد نيز عواملي حياتي در موفقيت شرکتها به شمار ميروند( مکناير و همکاران14، 2000).
مديريت راهبردي هزينه بر کاهش هزينه به شيوه سنتي متمرکز نمي شود، بلکه لازمه آن حذف هزينههاي غير ضروري است. هنگامي که شرکت ها هزينه ها به شکل تصادفي قطع و حذف مي کنند، در حقيقت، رشد و توسعه خود را به تاخير انداخته اند.اين فرايند مي تواند به وجود آورنده تعارض داخلي عمدهاي باشد به ارتباط با مشتريان آسيب وارد کند و خطر دست نيافتن به اهداف راهبردي کسب و کار را افزايش دهد ( الکلتي15، 2006).
علاوه بر اين مديريت راهبردي هزينه اثربخش بايد به شرکت در ايجاد و شناسايي راهبردهاي برتر کمک کند که به خلق مزيت رقابتي پايدار منجر مي شود.مزيت رقابتي عبارت است از خلق ارزشي بيشتر براي مشتري در ازاي هزينه يکسان يا پايين تر از آنچه رقبا پيشنهاد ميکنند يا خلق ارزشي يکسان در ازاي هزينه اي پايين تر از آنچه رقبا عرضه ميکنند.ارزش مشتري عبارت است از تفاوت ميان آنچه هر مشتري دريافت مي کند و آنچه از دست ميدهد( انصاري و همکاران16، 1997).
2-2-3- مديريت استراتژي و مديريت هزينه استراتژيک
مديريت راهبردي اثربخش، نقش مهمي در موفقيت شرکت يا سازمان دارد. افزايش سطح رقابت در عرصه بينالمللي، فناوريهاي جديد و تغيير در فرآيند کسب و کار موجب شده تا مديريت هزينه پويايي و اهميت بيشتري نسبت به قبل پيدا کند. مديران بايد هميشه نگرش رقابتي داشته باشند و براي اين منظور وجود استراتژي رقابتي در شرکت ضروري است.
نگرش استراتژيک باعث مي شود مدير به پيشبيني تغييرات بپردازد و محصولات و فرآيند توليد آنها براساس تغييرات پيش بيني شده در تقاضا و نيازهاي مشتريان طراحي شوند. در چنين محيطي انعطافپذيري اهميت دارد. با توجه به تقاضاي روز افزون براي استفاده از مفاهيم جديد مديريتي (نظير تجارت الکترونيک، سرعت و انعطاف پذيري توليد) توانايي شرکت براي انجام تغييرات سريع و همگامي با پيشرفتها از اهميت بسزايي برخوردار کرده است. چرخه عمر محصول از زمان معرفي محصول جديد تا خروج آن از بازار بسيار کوتاه خواهد شد. ديگر موفقيتهاي کوتاهمدت ضامن تداوم فعاليت موفق شرکت در آينده نخواهد بود.
تاکيد بر استراتژي، مستلزم فکر خلاق و نگرشي يکپارچه است. منظور از نگرش يکپارچه يعني توانايي براي شناسايي و حل مشکلات از چندين بعد با کمک پرسنل چندمهارته که خود را مسئول تنها يک کار نمي دانند. در اين نگرش بجاي اينکه مشکل در قالب يک وظيفه قرار گيرد (مثلا مشکل توليد، مشکل بازاريابي، يا مشکل تامين مالي و حسابداري و …) يک گروه چند وظيفهاي با استفاده از رويکرد يکپارچه و ترکيب مهارتهاي گوناگون بصورت همزمان سعي در برطرف نمودن مشکلات مي کنند. چنين رويکرد يکپارچهاي در يک محيط رقابتي و پويا ضروري است. تمرکز شرکت بر پاسخگويي و جلب رضايت مشتري نيازمند آن است که تمام پرسنل و منابع شرکت در جهت برآورده ساختن اين هدف گام بردارند. از آنجا که بطور روزافزون اهميت مباحث استراتژيک، براي مديران بيشتر مي شود، مديريت هزينه نيز از يک نقش سنتي (تعيين بهاي تمام شده محصولات و کنترل عمليات) بيرون آمده و تاکيد خود را بر مديريت بهاي تمام شده استراتژيک قرار داده است. بنابراين، مديريت هزينه استراتژيک عبارتاست از تهيه اطلاعات مديريت هزينه به منظور تسهيل در انجام اولين و اصلي ترين وظيفه مدير يعني مديريت استراتژيک (نيکبخت و ديانتي، 1390، 27).
2-2-4- هزينهيابي هدف:
هزينهيابي هدف تعاريف متعددي دارد اما تمامي آنها بر کاهش هزينهها تاکيد دارند. هورواث17 با در نظر گرفتن کل طول عمر محصول، هزينه يابي هدف را اينگونه تعريف مي کند. هزينهيابي هدف هر مجموعه روشهاي مديريتي و ابزارهايي است براي هدايت هزينه ها، تعيين اهداف فعاليت ها، طراحي و برنامهريزي محصول جديد، تامين کنترل هاي اوليه براي مرحلههاي بعدي عمليات و حصول اطمينان از اينکه اين محصولات به اهداف سودآوري تعيين شده در طول عمر خود خواهند رسيد(هورواث، 1993).
مزيت مشتري عبارت است از تفاوت ميان آنچه هر مشتري دريافت ميکند و آنچه از دست مي دهد هزينهاي پايينتر از آنچه رقبا عرضه ميکنند. کوپر و اسلاگمولدر با تاکيد بر منظرهاي هزينه، کيفيت و عملکرد هزينه يابي هدف را به اين صورت تعريف کرده اند: هزينه يابي هدف رويکردي ساختار يافته براي تعيين هزينه در طول عمر

دسته بندی : No category

دیدگاهتان را بنویسید