محصول است.به طوري که تعيين کند محصول مد نظر با چه شاخص هاي عملکردي و کيفيت بايد توليد شود تا در هنگام فروش با قيمت پيش بيني شده به ميزان سود دلخواه در طول عمر خود دست يابد( انصاري و آقايي، 1383).
روش سنتي برنامهريزي سود که بسياري از شرکتها استفاده ميکنند، روش جمع هزينه نام دارد. اين روش، در ابتدا هزينههاي توليد را برآورد ميکند؛ سپس سود لازم را براي بدست آوردن قيمت به آن ميافزايد. اگر بازار براي پرداخت اين قيمت رغبتي نشان ندهد، شرکت سعي مي کند راه هاي کاهش قيمت را پيدا کند. هزينهيابي هدف، از قيمت بازار و سود مورد نياز شروع و هزينه مجاز محصول را تعيين مي کند. طراحي محصول و فرآيند براي کاهش هزينه محصول تا هزينه مجاز انجام ميشود( انصاري و آقايي، 1383).
مثلث بقا سه محور دارد که هر محور از آن معرف يکي از ابعاد مهم محصول است که عبارتند از بهاي تمام شده؛ قيمت فروش؛ کيفيت و کارکرد. فقط محصولاتي که در جهت ارزش هاي اين سه بعد بيان کننده ارزش براي مشتري باشند، شانس موفقيت دارند. براي هر يک از اين سه بعد دامنه اي تعيين ميشود که با مشخص کردن حداقل و حداکثر ارزش ها از ديدگاه مشتري، اين دامنه تعريف ميشود. منطقهاي که از اتصال نقاط حداکثر و حداقل ارزش ها براي هريک از دابعاد مذکور تعيين ميشوند، به اصطلاح منطقه بقا مينامند. اگر منطقه بقاي محصول وسيع باشد، انتخاب راهبرد پيش گامي هزينه و تمايز محصول موفقيت آميز است. منطقه بقا وقتي وسيع است که اختلاف بين حداقل و حداکثر ارزش در هريک از ابعاد محصول وسيع باشد. وقتي موسسات بدون اتلاف رقابت ميکنند، منطقه بقا خيلي تنگ ميشود و توليد محصولي متمايز در زمان طولانيتر امکان ندارد( حجازي و البدوي، 1384).
فرايند هزينهيابي هدف به سه مرحله عمده تقسيم ميشود: اولين بخش هزينه مجاز هر محصول را معرفي ميکند؛ اين هزينهاي است که محصول جديد بايد با اين قيمت ساخته شود تا حاشيه سود هدف آن با فروش محصول با قيمت فروش هدف تحصيل شود. دومين بخش، هزينه هدف سطح محصول را معرفي ميکند که فقط در صورتي که طراحان محصول خلاقيت و تلاش چشمگيري به کار برند، دست يافتني است. سومين بخش هزينههاي هدف سطح قطعات است. از قطعه سازان و تامين کنندگان بنگاه اقتصادي انتظار ميرود که راه حلهايي را براي انتقال قطعات به هزينههاي هدف خود با تحصيل بازدههاي مناسب خود را پيدا کنند( انصاري و آقايي، 1383).
هزينهيابي بر مبناي هدف به عنوان يكي از روشهاي متنوع مديريت هزينه كه ميتواند تأمين كننده هدفهاي? راهبردي و بلند مدت سودآوري واحد تجاري باشد، مطرح شده است. هزينهيابي بر مبناي هدف، سرتاسر زنجيره ارزش? يك واحد توليدي را، تحت تأثيرخود قرار ميدهد تا بتواند از طريق كليه عناصر موجود در آن، به شناسايي نيازهاي? مشتري بپردازد و آن را در طراحي محصول وارد كند و سرانجام محصول دلخواه مشتري را با قيمت مورد نظر او توليد و? به بازار ارائه كند. و اما مديريت هزينه، مديريت هزينه منطق و رويكردي است كه در آن، با استفاده از برخي روشها، سعي ميشود،? بيشترين ارزش با كمترين قيمت تمام شده ايجاد شود. همانطور كه از تعريف با? بر ميآيد، مـديريت هزينـه تنهـا بـه? معناي كاهش هزينه نيست بلكه هدف آن، ايجاد ارزش با كمترين هزينه است؛ به عبارتي هزينه بايـد در جـايي صـرف? شود كه موجد ارزش باشد. هزينهيابي بر مبناي هدف نيز يكي از روشهاي مديريت هزينه است (اعتمادي و زارعي، 1384، 32).

2-2-5- هزينهيابي بر مبناي فعاليت
يکي از ابزارهاي مديريتي براي ايجاد توانايي در تعيين هزينه هاي واقعي در ارتباط با توليد هر محصول يا خدمت فن “هزينه يابي فعاليت”18 است که کوپر19 و کاپلان20 و همکار آنان جانسون21 به وجود آوردند. هزينه يابي بر مبناي فعاليت22 صاحبان کار و فرآيند را به سمت شناسايي و رديابي هزينه هاي مستقيم و غير مستقيم و تخصيص دقيق آن ها به فعاليت هايي که در فرآيند توليد محصول يا خدمتي نقش دارند، هدايت مي کند. اين فن هنگامي شکل گرفت که مديران متوجه شدند اطلاعات حسابداري سنتي که به صورت دفتر کل تهيه مي شد، براي ارزيابي اثربخشي تصميماتي که به تخصيص منابع مربوط است، ديگر مفيد نيست، بلکه فقط براي حسابرسان و ديگر افراد خارج سازمان که به دنبال پاسخ گويي مالي خود بودند، رضايت بخش است. در سال 1988 کوپر و کاپلان بيان کردند که يکي از مشکلات جدي سازمان ها، در روش سنتي تخصيص هزينه هاي غيرمستقيم (سربار) است. نزديک تر شدن به قرن 21، به علت پيچيده تر شدن فرآيند توليد محصولات و خدمات، بخش اعظم هزينه ها را متوجه هزينه هاي سربار ميکرد. بنابراين ديگر امکان نداشت که هزينه هاي سربار را همچون گذشته به شکل يکنواخت و گاهي اختياري روي همه محصولات يا خدمات سرشکن کرد (عزيزي، 1382، 23).
تخصيص غلط هزينههاي سربار ميتواند باعث اشتباه در تخمينهاي هزينهاي توليد شود؛ در نتيجه، مديران را دچار تصميمگيريهاي نادرست کند. کوپر و کاپلان شيوه هزينه يابي بر مبناي فعاليت موسوم به ABC را جايگزيني براي سيستمهاي سنتي حسابداري معرفي کردند. بر اساس روش ABC، فرآيند توليد محصول يا خدمت به صورت مجموعهاي از فعاليتها ديده ميشود. منابعي که اين فعاليتها مصرف ميکنند، تعيين ميشود و سپس، فعاليتها به محصولات، خدمات و مشتريان تخصيص داده ميشوند. هنگامي که رابطه بين فعاليت و محصول يا خدمت يا مشتري به دست آمد، آنگاه ميتوان هزينههاي غير مستقيم (سربار) را به درستي به آن محصولات، خدمات يا مشتريان تخصيص داد. به بيان سادهتر، ابتدا بايد دانست که چه فعاليتهايي بايد براي توليد هر محصول يا خدمت انجام شود؛ سپس، هزينههاي آن محصول يا خدمت محاسبه شود (گودرزي و رمضانپور نامقي، 1389، 160).
پيش از ايجاد مفاهيم هزينهيابي فعاليت، هنگامي که هزينههاي هر محصول يا خدمت بر اساس هزينههاي مستقيم (هزينه مواد و دستمزد) محاسبه ميشد، هزينههاي غيرمستقيم به شکل يکنواخت روي همه محصولات يا خدمان سرشکن ميشد و به اين ترتيب، کل هزينههاي توليد محصولات يا خدمات محاسبه ميشد. اما با افزايش شکاف بين نسبت هزينههاي مستقيم و غيرمستقيم، اين شيوه محاسبه هزينهها و توليد نيز کارايي خود را از دست داد (گودرزي و رمضانپور نامقي، 1389، 160).
براي اجراي هزينهيابي بر مبناي فعاليت، دو رويکرد موجود است؛ در رويکرد اول، بخش حسابداري، هزينهيابي بر مبناي فعاليت ABC را ميتوان با جمع آوري و محاسبه مستقيم هزينهها توسط ابزارABC انجام داد. رويکرد دوم که مبتني بر “مدل سازي فعاليتهاي” سازمان و تخصيص هزينهها به آن فعاليت است، براي مديران اثرگذارتر خواهد بود؛ زيرا به آنان اجازه ميدهد تا هزينههاي فعاليتهاي خود را توسط تهيه مدلهاي معنادار فعاليتهاي سازمان و تهيه جزئيات ارتباطات بين اين فعاليتها آغاز کنند؛ روش هزينهيابي بر مبناي فعاليت، منابع مصرفي را به فعاليتهاي در حال عمل در سازمان مرتبط ميسازد و سپس، بين اين فعاليتها و محصولات و خدمات توليد شده ارتباط مستقيم برقرار ميگرداند (گودرزي و رمضانپور نامقي، 1389، 161).
روش هزينهيابي بر مبناي فعاليت عوامل کمي (محرکهاي هزينه يا عناصر هزينهساز23) را در مرکز توجه خود قرار ميدهد؛ يعني عواملي که هر سازمان را متحمل هزينه ميسازد. به عبارت ديگر، اين روش عواملي را که باعث تخصيص هزينهها از حسابي به حساب ديگر ميشود، در نظر ميگيرد. هنگامي که اين عوامل شناسايي شدند، روش هزينه يابي بر مبناي فعاليت (ABC) از اطلاعات هزينهاي سنتي براي تعيين اثر وقوع هر يک از آن عوامل استفاده ميکند. سناريوها با هر يک از عناصر هزينه ساز ارزيابي شوند (گودرزي و رمضانپور نامقي، 1389، 161).
“فعاليتها”، “اقلام هزينه” را توليد ميکنند و براي اين کار از “منابع” مصرف ميکنند. براي تعيين هزينه هر فعاليت، منابعي را که فعاليت مزبور از آنها استفاده ميکند، بايد شناسايي کرد. مسئله مهم روش هزينهيابي بر مبناي فعاليت اين است که منابعي که در ارتباط با هر فعاليت شناسايي ميشوند، مانند زماني که خريدار براي ارزيابي فروشندگان صرف ميکند، در دفتر کل به عنوان هزينه ثبت نميشود. منابعي که در دفتر کل شناسايي ميشوند، فقط به حقوق دستمزد واحد خريد محدود ميشود (گودرزي و رمضانپور نامقي، 1389، 162).
2-2-6- هزينهيابي کايزن
راهبرد کايزن، مهمترين مفهوم در مديريت ژاپني و رمز موفقيت رقابتي اين کشور است. کايزن به معناي تغيير و بهبود مستمر و مداوم، توام با مشارکت همه افراد در شرکت يا سازمان (مديريت ارشد، مديران و کارگران) به کار گرفته ميشود. در ژاپن، براي ايجاد آگاهي به کايزن در بين مديران و کارگران، روشهاي بسياري به کار گرفته شده است. کايزن وظيفهاي همگاني است. کايزن راز ادراک تفاوتهاي موجود ميان روشهاي مديريتي در ژاپن و غرب است. اساس راهبرد کايزن، وقوف و تاکيد بر اين نکته است که اگر قرار باشد شرکتي پايدار بماند و سود کسب کند، در وهله اول بايد در صدد کسب رضايت مشتري و تحقق نيازهاي او برآيد. بنابراين، ايجاد بهبود در زمينههايي همچون کيفيت، هزينه و برنامه ريزي (ميزان توليد و زمان تحويل) به عاملي اساسي و عمده تبديل ميشود و کايزن راهبرد بهبود بر اساس نيازها و درخواستهاي مشتري است. در کايزن، فرض بر اين است که تمام فعاليتها بايد به افزايش ميزان رضايت مشتري منجر شود( حجازي و البدوي، 1384، 87).
“هزينه يابي کايزن”، يعني حفظ سطوح هزينه فعلي براي توليد محصولات در جريان ساخت و اجراي کار نظاممند براي کاهش هزينهها تا سطح مطلوب( گودرزي و رمضانپور نامقي، 1389، 163).
دو نوع هزينهيابي کايزن وجود دارد:
1- فعاليتهاي هزينه يابي کايزن در کارخانه يا قسمت مشخص که براي هر کار زمان خواهد شد.
2- فعاليتهاي هزينهيابي کايزن براي محصول مشخص که بهعنوان طرحهاي مشخص، با تاکيد بر ” تجزيه و تحليل ارزش” انجام ميگيرند( گودرزي و رمضانپور نامقي، 1389، 163).
هدف اصلي هزينهيابي کايزن، پيگيري سرسختانه فعاليتهاي کاهش هزينه در تمام مراحل ساخت، به منظور کمک به حداقل رساندن فاصله بين اهداف سود (سود مطرح شده در بودجه) و سود تخميني است. اين رويکرد هم از نظر مفهومي و هم از نظر روش اجرا با مديريت هزينه که در سيستم هزينهيابي استاندارد اعمال ميشود، متفاوت است (گودرزي و رمضانپور نامقي، 1389، 163).
هزينهيابي کايزن در شرکتهاي خودروسازي ژاپني، خارج از سيستم هزينهيابي استاندارد، بهعنوان بخشي از سيستم هزينه اجرا ميشود. از نظر وجودي، هزينه واقعي هر اتومبيل، در آخرين دوره بودجه، هزينه کايزني است که بايد در دورههاي بعد، به منظور رسيدن به سود هدف کاهش يابد. اعمال هزينه يابي کايزن دو نوع است؛ يکي، شامل اعمال اجراي کارايي واقعي کايزن است، در زماني که تفاوت بين هزينه واقعي و هزينه هدف بعد از محصول جديد و بعد از سه ماه زياد باشد و ديگري، شامل اعمال متوالي اجراي هر دوره براي کاهش تفاوت بين سود تخميني و هدف است.
موضوع دوم هزينهيابي کايزن، رسيدن به اهداف کاهش هزينه براي هر بخش به سبب طرح سود کوتاهمدت است. روشهاي ديگري به دليل تفاوت بين هزينههاي متنوع و ثابت ايجاد شده است؛ براي مثال، کاهش انواع هزينههاي مواد مستقيم، پوشش انرژي و حقوق کارکنان با انجام هزينهيابي کايزن در هر واحد انجام ميشود(گودرزي و رمضانپور نامقي، 1389، 163).
هزينهيابي کايزن در مقايسه با هزينهيابي استاندارد در بسياري از موضوعات به کاهش بيشتر در هزينهها کمک ميکند. در نتيجه، ممکن است براي کارکنان و مديران با فشار رواني همراه و مسئله ساز باشد. سيستم هزينهيابي کايزن با گامهاي آن در سه بخش زير تشريح ميشود:
1- آمادهسازي و تهيه بودجه

دسته بندی : No category

دیدگاهتان را بنویسید